本文作者：黎晖，CIPS-6级证书获得者。先后供职于当纳利，中粮，路易达孚，现任 Bestseller 公司（Bestseller—绫致时装，1975年始建于丹麦，旗下拥有VERO MODA，ONLY，JACK & JONES，selected，等十二个品牌，在中国设有800家直营店和300多家代理店）间接采购部负责人。超过十年的间接采购管理背景，涉及IT软硬件，运输服务外包，仓储设备选型，分拨中心建设，固定资产，专业服务购买，酒店差旅，MRO，包装耗材，市场活动，设施设备租赁，全国门店网络装修工程等，年度采购金额逾10亿元。

说句题外话，大家一定要注意各种“采购大咖”的简介，凡是开口自称多年世界五百强高管，却不说公司名字，不说职位，不说时间，不说具体工作内容的，几乎都不可信。这种来历不明的天外飞仙，大多是一身的难言之隐，全指望用那些蒙在鼓里的五百强们一洗了之。

以下为《我的间接采购管理实践》正文：

随着近年来企业竞争的加剧，采购愈发成为体现企业竞争力的关键所在，采购岗位不再是投闲置散人员的安置场所，而是成为企业效益增长的另一个“发动机”。在直接采购管理渐趋完善之后，间接采购成了最近几年热门的话题，企业逐步认识到，间接采购将是下一个 cost saving 的“蓝海”，但是管理好间接采购相较于直接采购，难度更甚，通常体现在如下几个方面：

外部方面：专业从业者少，人才难觅

经过了三十年的发展，中国企业在直接采购方面都积累了很多经验，相应的采购人员对于市场的把握也愈发精准，但是“单一”品类采购又成了约束其发展的瓶颈，往往该类人才都围绕在自己所负责的品类内进行公司或者采购角色的转换，而间接采购往往需要的是一个“杂家”，需要在多品类间把握采购的要点，也往往会更频繁的更换采购的品类，又因为间接采购在国内刚刚受到重视，所以“轻间采，重直采”的观念还难以一夜之间转变，这也是很多人才不愿意从直接采购转为间接采购的原因之一，再者由于薪水等因素也进一步加剧了这种不平衡的现象，所以出色的间采人员非常难得。

内部方面

1.流程不完善

当一个企业开始重视间采的时候，往往都是因为有足够的saving的空间，其实也意味着这家企业当前的流程，管理制度的不完善，从而才给了企业更多的可能性，虽然这是一个契机，但是更是一个挑战，间接采购要经历从无到有，从小到大的过程，首先要搭建新的管理架构，不可避免就要涉及到人事，财务等方面的事情，对任何一个公司来说，这都不是一件小事，所以一定要内部统一思想，获得管理层与相关利益者支持，甚至这种改革本身就是自上而下的，只有获得最强有力的支撑，才有可能成功，这是最重要的，也是最基本的。

2. 利益相关者众多

在一个大公司内，尤其是集团性的公司中，间采往往面对多个部门或者利益相关群体，每个人的想法不一样，对采购的理解不一样，都会造成很多的阻碍，如何协调众多的需求，如何规范各种需求与行为，就是采购不得不面对的挑战。

3. 需求不清晰

由于历史上间采管理的缺失，往往众多内部用户过去是想买就买，买什么，为什么买，经常不够清晰，采购的需求对了，往往就成功了一半，但这也是最难的一部分，因为很多情况下，大家真的不知道自己“到底需要”什么，这一点就需要采购协助内部用户一起挖掘，分析需求，从企业的角度思考问题。

4. 验收标准模糊

间采往往难以像直采一样，有完备的检验部门与检验标准，有时甚至由“接收部门”随意验收，该环节也容易成为腐败的温床，间采与内部用户针对每一种品类规定好验收标准与验收的过程是至关重要的。

5. 信息化程度低

间接采购不仅品类庞杂，且很多需求计划性差，不固定，且零散，这其实给集采与分散采购创造了机遇与挑战，这把双刃剑需要很好的信息系统平衡才能长袖善舞，在众多不确定中创造机会，收集数据，统计数据，分析数据，找出真正的问题，解决问题，这是咨询公司擅长的工作方法，做采购也一样，只有足够的信息与数据，才能帮助我们发现问题，系统还可以保证恰当的合规性与提高效率，只是目前真正使用系统端到端的管理间接采购的公司并不多，但这却是一个很大的潜在价值所在。

如何破局

为了解决以上问题，我们以信息化为切入点，基于CIPS采购认证教学体系的理论架构，上线了IPS ( indirect procurement system ) 系统，进行从需求的提出到付款的端到端的管理，配合上组织的变革，整体而言，取得了较大的发展。系统主要设置为

品类管理

凡事预则立，不预则废，对于采购来说，正确的品类管理就是需要有针对该品类的长远的规划，基于放之四海而皆准的6R法则：在正确的时间，将正确的数量，正确的质量，正确的产品（服务或实物）以正确的价格在正确的地点进行交付，落实到采购环节，就是要求在一个品类正式采购前对其进行适当的分析。

1. ABC分析（80/20法则), 找出支出大的或者风险大的服务或者实物进行帕累托分析，通过卡拉杰克模型进行产品定位，将主要注意力关注在“重要的产品或者服务上”，这一步可以帮助管理者发现采购的重点品类，以便相应对待。

2. 找出相应的利益相关者，组成项目小组，以便后续大家一起针对该品类做出采购的策略性计划，在这个过程中，需要识别利益相关者的作用，并保证关键角色与采购部有相同的目标。

3. 市场分析，通过STEEPLE模型，SWOT，波特五力分析等工具进行该品类的市场研究，一般来说，这一步主要是发现供应市场的特点与风险，从而为寻源打下良好的基础。

4. 替代品分析，对于风险大或者支出大的物资，寻找相应的替代品，同样对于可能的替代品也需要完善相应的市场分析步骤。

5. 确定品类/产品后，对于需求市场，也要做相应的分析，供需市场的博弈与平衡是需要时刻考量的事情。 

6. 基于以上的分析，确定品类所需求的供应商关系（伙伴型，交易型等），来预先确定所需要的供应商的类型（核心型，盘剥型等），以及供应商所需要达到的标准等.

7. 针对已经厘清的模型，进行saving方法的选择，每一个品类既然已经有了相应供应模型的定位，那么也就有了基于检验/经验的saving的方法，针对这些方法结合企业自身情况，逐一分析，形成清晰的行动计划与目标，来确保符合公司对采购的期望（采购KPI）。

所以品类管理/品类战略是行动的纲领，也是较长期的一个行动指引，只有明确了方向，才能保持目标导向，说品类管理/品类战略是采购的指南针，绝不为过。

产品管理

在系统中，良好的产品管理，不仅可以消除系统的冗余数据，更能为未来的采购分析打下良好的基础，如何平衡繁杂的SKU与采购所需要的真正的SKU就是一个重要的事情，比如，不同画面的包装品，在系统中需要有不同的SKU进行记录以便后续的下单，对账，付款等工作，但是对于采购来说，specification中只有印刷版面的不同，其他关键价格影响因素（尺寸，材质等）都相同的情况下，我们更愿意将其整合，从而与外部市场进行连接（招标，分析等），那么两套SKU的分别记录与之间的关系的确定就是系统可以帮助我们完成的事情，这一模块是为了更好的分析采购数据，整合采购需求（品类）来设置的，从而使其更易读与方便工作。产品管理也意味着在需求端与采购端从两个维度架起一座桥梁，方便用户选择产品的同时，也能满足采购侧的需求。

需求管理 （正确的产品，正确的数量）

正确的产品是成功采购的前提，很多采购之所以低效或失败，就是因为需求是模糊的，不正确的，在传统的微笑曲线中，正确的需求是价值产生的源泉。举例来说，一个需求到底是清晰的还是模糊的好？用 CIPS 的概念，就是采用一致性规格还是功能性规格 ？很多人认为是清晰的最好，因为这样就为采购圈定了范围，不至于后续”走样“。然而在实际工作中，很多时候情况却恰恰相反，越清晰的需求越意味着采购范围的自我设限，为“潜在的浪费”提供了土壤。比如想要采购一个直播服务与想要在某一个供应商或者机构那里采购一个直播服务，就完全不同，前者更能发挥采购的价值，在真正review需求后，采购通过市场分析，可以为需求者提供更好更多的选项。如果需求是有缺陷的，那么后续的采购工作越努力，就越会放大错误。

我们通过在系统中针对每一个品类预设的项目小组，进行需求分析，对于数量，质量等，都基于小组的讨论得出，从而避免出现需求不当的情况，系统中通过设置不同的问题引导大家思考进行头脑风暴，保证高效与全面。

寻源管理 （正确的供应商，正确的价格）

寻源根据品类战略已经确定了寻源的方法（RFx，最低价中标，布鲁克法等），进行系统中记录与提交，在RFx过程中，保证了项目组的参与与招标的公平性，确定了不同利益相关者的评估权重，值得一提的是，在寻源管理的过程中，cost breakdown, TCO ，risk等是必须要记录与考量的因素，确保完整全面，我们将谈判模块也整合在了寻源管理的模块中，彼此关联又相互独立，谈判的方法与目标（基于对供应商定价模式，市场分析的理解）可以预设，谈判的过程与结果可以追溯，既满足了合规的要求，也为事先的谈判做出了充足的准备。

合同管理 （风险控制）

合同管理模块可以大大节省paperwork，不仅可以预设固定的模板，也可以拖选必要的商务条款，进行price modifier的选择（账期，批次数量等），合同管理模块也会根据合同即将到期的顺序进行风险提示，另外也可以进行预付款合同，品类合同等多种维度的筛选。

PO管理 （正确的数量，正确的地点）

PO管理模块可以进行多PR单的某一类产品/服务的合并，保证供应商无需收到过多的零散订单，也可以根据PR单不同的送货地址的要求，进行配送单的自动下达（根据预设），节省了大量的时间。

验收管理 （正确的产品，正确的数量，正确的质量）

验收人员在货物/服务到达或完成后，可以在线进行验收的确认，将验收证据与结果在系统中进行记录，并由系统告知项目组成员，确保大家信息一致，保证合规性。

供应商管理

供应商管理既意味着供应商关系管理，对于供应商与我们的合作形式与状态，进行关系的判断（合同的金额，时间，条款，信息的共享程度，密切配合的情况等）。根据这些关系与每次供应商KPI的表现进行匹配，另外供应商每一次的审核，改进，准入，淘汰等，都有相应的规则进行控制，从而确保双方的合作是基于计划的方向。

风险管理

风险管理我个人认为是该系统中比较有特色的一个模块，我们意识到，从产品的申请直到产品的生命周期终止，都是存在各种风险的，风险有不同的分类与处置办法，哪些风险是需要自留的，哪些风险是需要转移的，都需要有相应的管理办法，针对于此，我们在系统中每一个页面都设置了一个风险标志，这样就确保采购员在使用系统的过程中，能随时记录风险，控制风险，也会在系统审批的流转过程中，将记录的风险提示给每一层级的审批者。

综上，是我们间采系统的一个非常粗略的概述。其实无论是直接采购还是间接采购，都是从财务/会计记账角度出发来进行分类的，对于采购本身而言，我们面对的是外部市场，面对的是这个特定品类的管理办法，所以无所谓直采，间采，方法论都是统一的，只是间采可能品类更复杂，需要协调与处理的事情更多罢了。

CIPS的学习不能保证我们在工作中一帆风顺，但是CIPS提供的理论知识，架构思想，具体的工具可以成为我们工作的指引与方向，这一点我受益匪浅！

采购并非一门精确的科学，而是一门管理的艺术，有了理论知识，再通过长足的实践，终归会有所收获，道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期 ！

  欢迎各位CIPS学员，或其他采购专业人士，联系我们 cipsbj@cltc.net，分享自己的采购实践和职场发展的心得体会。  

发布时间：2020/12/28 15:11:31